吕建中：国有企业发展战略性新兴产业要遵循“第二曲线”规律

国有企业（特别是中央企业）发展战略性新兴产业和未来产业，不是在现有业务上的简单叠加或延伸，需要遵循企业增长“第二曲线”规律，科学选择赛道、把握进入时机、合理推进力度，立足当前、着眼长远，健全精准化、长周期的考核评价体系和政策支持体系，探索更加有效的尽职免责机制，实现更多依靠创新驱动的内生型增长。

客观认识国有企业发展战略性新兴产业与“第二曲线”的适配性

为推动中央企业加快布局新兴产业和未来产业，国务院国资委启动了“焕新行动”和“启航行动”，对中央企业的战略性新兴产业的投入、产出、增加值、标志性成果等进行评价和考核，要求企业以国家产业政策和市场为导向，按照“四新”（新赛道、新技术、新平台、新机制）标准，选准选好重点投资领域，当好长期资本、耐心资本、战略资本，做产业投资的引领者、持续回报的投资者。目前，大多数企业布局战略性新兴产业，主要通过直接投资、业务重组、混改、收并购、股权合作、引入战投等多种方式，重视与外部优势资源的战略合作和资本运作等，取得了一定的成效。

国有企业引入“第二曲线”理论指导新兴产业和未来产业发展，其核心不在于阐述“第二曲线”的重要性，而是关于开启“第二曲线”和形成增长能力的时点。

当今世界，新一轮科技革命和产业变革深入发展，加快布局新兴产业和未来产业已成为世界主要国家抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略。国有企业加快布局战略性新兴产业是自身培育新支柱、新赛道，提升核心竞争力，实现高质量可持续发展的客观需要。战略性新兴产业多处于技术初创期，一些领域尚处于同一起跑线上，国有企业可以更快的速度构筑新技术体系，实现弯道超车、跨越发展，突破战略遏制与封锁，抢占全球科技高地。国有企业加快发展战略性新兴产业，能够创造条件穿越经济周期，形成强大投资效应、规模效应、产业链带动效应、产业集群效应，促进国有资本布局优化和结构调整，推动新动能发展、新产业培育、新业态形成，打造新兴领域战略能力。

如果说国有企业现有的主营业务（主责主业范围内的）属于“第一曲线”，那么布局战略性新兴产业和未来产业就可视为“第二曲线”。一方面，国有企业需要坚持突出主业、聚焦主责，续写好“第一曲线”，这是确保企业稳定发展和履行核心功能的基础；另一方面，必须适时入局新兴产业和未来产业，开启“第二曲线”，抢占发展先机，提升核心竞争力，确保在激烈的市场竞争中立于不败之地。“第二曲线”具有战略性、前瞻性、不确定性，不应是“第一曲线”的简单延续，而是非连续性的“飞跃”，不仅会改变原有的产品和流程，还会改变关系、组织和治理。因此，国有企业开启“第二曲线”，需要突破“第一曲线”业务下的产业发展和创新范式及惯性思维约束，推进科技创新和产业创新深度融合，在培育壮大新经济、新产业、新业态、新模式上下更大的功夫。

推动国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中，是国有资本布局优化和结构调整的重大举措，需要从支撑服务国家战略和安全的角度，统筹安排国有资本的有序进退及战略性新兴产业的布局，借助国有资本投资公司和运营公司平台，促进国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中，并坚持投早、投小、投长期、投硬科技，发挥长期耐心资本作用，培育形成国有资本的“第二曲线”。具体到每个国有企业，要有效开启“第二曲线”，既要考虑对现有业务补充，又要对未来发展进行革命性重塑，企业需要走出传统业务模式的舒适圈，跨越业务鸿沟，加大资源投入，注重创新驱动，进而转变利润结构、增长结构等。

开启“第二曲线”应重视资源互补和产业协同

任何企业要顺利跨越到“第二曲线”，找到新的飞跃点，都需要具备两种能力：一种是业务增长能力，另一种是组织创新能力，而且组织创新能力要优先于业务增长能力。企业既往的成功往往会蒙蔽人们的双眼，总是习惯于巩固原有的成功模式。“第一曲线”的成功可能会让人们对潜在的新技术和新市场视而不见，从而使他人抢占先机。企业开启“第二曲线”往往意味着与自己竞争，甚至是取代自己现有的产品。因此，在过去一个很长的时期内，尽管企业领导者意识到了开启增长“第二曲线”的重要性，但却容易因盲目地涉足全新领域，分散了资源、拖累了主业、带来了风险。

“第二曲线”理论既强调企业不能沉浸于过去的成功，也不能过于自负和盲目扩张，更不能“病急乱投医”，而应立足于资源互补性和产业协同性，通过技术、业务、模式或市场创新开辟新增长极，实现可持续发展。面对不断涌现的新产业、新业态、新模式，国有企业迫切需要开启增长的“第二曲线”，但也不能随波逐流、盲目挺进。从国有企业的类型来看，对于现有主营业务本身就处于新兴产业领域的企业，比如电子、通信类企业，可直接借助新技术拓展增长“第二曲线”；对于现有主营业务属于传统行业的企业，比如能源类企业，可围绕传统业务的上下游布局“第二曲线”；对于主营业务不从事具体实体业务的企业，比如专注投资运营的企业，可通过组建基金、财务出资等方式投资布局“第二曲线”。

国有企业开启“第二曲线”需与“第一曲线”共享核心资源（如技术、资金、渠道），形成资源协同效应，但不能形成路径依赖和创新惰性，甚至造成资源源分配矛盾，过多挤占主业资源，引发“抽血效应”。新业务需面向高增长领域，具备快速扩张潜力，使“第二曲线”尽早实现增长，但不能过度依赖政策扶持，形成新业务的“伪增长”。新赛道、新业务应当建立市场化的新体制新机制，最好是独立运作，避免被原有管理体系束缚，同时保持与主业的战略联动。

打造国有企业“双曲线共生”新格局

“第二曲线”是要让企业变得更强、更优，而不是单纯地变得更大。国有企业开启“第二曲线”绝非简单“另起炉灶”和“堆土豆”，而是通过“主业筑基+新兴产业突破”的双轮驱动，实现资源效率最大化与战略安全可控。随着国资监管逐步从“管企业”转向“管资本”，国有企业需要平衡好增强核心功能与提升核心竞争力的关系，积极抢占新兴产业和未来产业发展制高点，真正成为中国经济高质量发展的“稳定器”与“创新极”。

鉴于国有企业的功能定位和战略使命，需要建立“第一曲线”和“第二曲线”的“双曲线共生”发展模式，在实现路径上可有以下几种模式选择：（1）技术复用型延伸。即将主业技术优势横向迁移至关联领域。比如，军工企业可以将精密制造技术转向民用航天、医疗设备领域等。（2）产业链垂直整合。即向上游核心部件或下游服务延伸，提升附加值。比如，石油石化企业布局氢能制储运全链条，打造“油气氢电服”综合能源站。大多数情景下，企业需通过并购或合资快速获取技术。（3）生态化平台构建。即以数字化平台整合内外部资源，孵化新业态。比如电网企业搭建能源互联网平台，聚合分布式光伏、储能等主体，衍生碳交易、虚拟电厂等业务。但需避免“重平台轻运营”，确保数据安全与商业模式闭环。（4）国际化突围。即利用国内技术成本优势拓展海外市场，但需应对地缘政治风险与本土化管理难题。

必须看到，企业掌握核心技术是实现“双曲线共生”的关键，需要聚焦“根技术”研发，为“第二曲线”奠定基础。国有企业在开启“第二曲线”的过程中，要积极打造原创技术策源地、搭建创新联合体，推动产学研深度融合，形成开放创新生态。可采用“揭榜挂帅”、“赛马制”等方式，通过内部创业大赛选拔团队，匹配资源孵化项目。鼓励设立新兴产业基金，通过混改引入社会资本，并探索技术入股、跟投等方式，实现轻资产扩张。优化产业布局与协同机制，结合技术优势选择细分赛道，通过产业链联盟降低交易成本。利用“第一曲线”积累的资金、技术优势，向高附加值领域延伸，避免资源闲置。

与此同时，国有企业有必要建立“双曲线管理架构”，即“第一曲线”团队聚焦主业增效，“第二曲线”团队独立运营并享有决策自主权。传统的科层制管理难以适应新兴产业的快速迭代需求，“第二曲线”需要构建敏捷型创新载体。可通过设立独立的创新单元，赋予新业务人事、财务自主权，采用OKR（目标与关键结果）等敏捷管理工具，增强创新发展的活力和动力。在风险管控方面，可建立新兴产业“正面清单”，允许企业在风险可控下适度突破主业限制。可建立“红黄绿灯”投资清单，比如绿灯领域优先支持，黄灯领域审慎评估，红灯领域严格限制，推动ESG指标纳入考核体系，确保“第二曲线”符合低碳转型方向。对“第二曲线”业务设置差异化业绩考核指标（如研发投入占比、专利转化率），容忍短期亏损。

总而言之，国有企业开启增长“第二曲线”不仅是应对经济周期的必然选择，更是引领国家产业升级的关键路径。并非所有的新业务都能成为增长的“第二曲线”。对企业来说，必须具备前瞻性的战略眼光，在“第一曲线”即将触及天花板时敏锐捕捉到市场变化，洞察到新技术、新市场和消费者的结合点，避免因战略误判而“踩坑”，在旧业务增长乏力之前布局新业务，进而穿越生命周期，迎来第二个春天；对于国资监管部门来说，必须加强新领域新赛道的政策供给，强化原始创新、优化协同机制、完善转化体系与改革考核制度，把政策引导与市场机制相结合，推进国有企业增长“第二曲线”从“战略选择”迈向“战略成功”。（作者吕建中 系中国石油国家高端智库研究中心原专职副主任、学术委员会秘书长）

编辑：薛尚文

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